АВТОМАТИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ: ПРИМЕНЯЕМЫЕ РЕШЕНИЯ, ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИХ ВНЕДРЕНИЮ И ПРАКТИКА РЕШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ И ФИНАНСОВЫХ ПРОБЛЕМ (56-60)

56 Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 55, 20 20
сравнению с почти 25 -летним зеленым развитием в
США и Западной Европе.
Одним из ключевых факторов "зеленого"
развития в России стало принятие в 2009 году
нового закона Об энергоэффективности, за
кот орым последовали возросшие ожидания рынка в
отношении дальнейшего ужесточения
природоохранного законодательства. Более того,
уже были разработаны и продолжают развиваться
российские стандарты, которые более
адаптированы под российскую нормативную базу.
Это «Зелёные стандарты», которые были созданы в
2010 году Федеральным агентством по
техническому регулированию и метрологии и СТО
НОСТРОЙ 2.35.4 – 2011 «Зелёное строительство».
Здания жилые и общественные. Рейтинговая
система оценки устойчивости среды обитани я.» [3].
Несмотря на очевидные плюсы, «зелёное»
строительство, «зеленые» технологии, «зеленые»
стандарты, эко -инновации всё еще не приобрели
глобальных масштабов. Кого -то пугают
дополнительные расходы, а кому -то мешает
неадаптированное под новые стандарты
законодательство. «Зелёные» технологии имеют
значительную перспективу в своем применении,
при постоянно растущей себестоимости на
энергоресурсы, при отставании уровня жизни
населения от предлагаемых цен. Вопрос экономии,
в таком случае, станет одним из кра еугольных
почти для 80 % населения страны.
На основе проведенного исследования, можно
говорить о том, что в наше время вопрос экологии
стоит особенно остро. Все крупные компании и
развитые страны с особым трепетом разрабатывают
и развивают технологии, кот орые делают наш мир
чуточку чище и безопаснее для нашего здоровья.
Главной задачей экотехнологий является
сокращение выбросов CO2 в атмосферу. Это
напрямую зависит от развития альтернативных
источников энергии, а также разработки и
внедрения в производство электромобилей.
Таким образом, России можно использовать
богатый зарубежный опыт стимулирования
перехода на «зеленые» технологии с адаптацией
его для отечественной экономики. Только в этом
случае возможен прорыв, как в экономической
деятельности, так и в процессе повышения уровня
благосостояния граждан [5].

Литература:
1. Удовиченко Д.И. Высокие
технологии//Мировая наука//2019 - №6 - С. 476 -479
УДК: 001.895//
2. Виноградова Е.В., Гиря Л.В., Беляева Д.Д,
Грицай Ю.А. Анализ применения современных
экологических т ехнологий в строительстве//
Инженерный вестник Дона. //2019
3. Теличенко В.И. «Зеленые» технологии
среды жизнедеятельности: понятия, термины,
стандарты// Вестник МГСУ//2017
4. Плужник А.А. Использование
современных экотехнологий// Вестник
студенческого научного общества ГОУ ВПО
«Донецкий национальный университет» //2020 -
Т.3 - №12 - С.239 -243
5. Михненко Т.Н., Кречетова Л.В., Михнева
Е.А. Стимулирование перехода промышленности
на «зелёные» технологии// Молодёжь и системная
модернизация страны//2019 - С.318 -321
6. Мура дов Т.Р., Петров К.С., Жукова А.С.,
Тарасенко Д.М. Экостроительство и экодом как
часть современного общества//2019 – С.29 -33

АВТОМАТИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАН ИИ: ПРИМЕНЯЕМЫЕ
РЕШЕНИЯ, ОСНОВНЫЕ ПО ДХОДЫ К ИХ ВНЕДРЕНИЮ И ПРАКТИКА Р ЕШЕНИЯ
ОПЕРАЦИОННЫХ И ФИНАН СОВЫХ ПРОБЛЕМ

Попов Дмитрий Алексеевич
студент Факультета менеджмента
Финансовый университет при Правительстве РФ,
Москва
Русакова Галина Николаевна
доцент Департамента менеджмента
Финансового университета при Правительстве РФ,
Москва

AUTOMATION OF MANAGE MENT SYSTEMS IN THE COMPANY: APPLIED SOL UTIONS, MAIN
APPROACHES TO THEIR IMPLEMENTATION AND P RACTICE OF SOLVING O PERATIONAL
AND FINANCIAL PROBLE MS

Popov Dmitry
student of the faculty of management,
Financial University,
Moscow
Rusakova Galina
Associate Professor of management Department
Financial University ,
Moscow

Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 55, 20 20 57
Аннотация
В статье рассмотрены основные этапы развития систем автоматизации управления на предприятии в
привязке к основным подсистемам его деятельности (рынки, операции, финансы). Анализируются
варианты автоматизации управления: от "лоскутной" до системной и комплексной.
Abstract
The article discusses the main stages of development of management automation systems in the enterprise in
relation to the main subsystems of its activities (markets, operations, Finance). Several options for control
automation are analyzed: from "patchwork" (that is, partial) to system and complex.
Ключевые слова : оптимизация бизнес -процессов, электронный документооборот, ERP -системы,
этапы автоматизации
Keywords : optimization of business processes, electronic document management, E RP systems, automation
stages.

В настоящее время существует множество
инструментов позволяющих повысить
эффективность деятельности предприятия. Сегодня
широко распространенными и эффективными
являются различные вариации автоматизации
деятельности организации или отдельных
функциональных областей ее деятельности такие
как BPM , CRM и ERP .
Существует мнение, что с внедрением таких
систем роль менеджмента сводится к минимуму.
Также, как показывает российская практика,
многие управленцы считают, что само появление
системы дает компании безус ловное конкурентное
преимущество.
Отрасль ERP на данный момент динамично
развивается. Производители программного
обеспечения идут в ногу с современными
технологическими трендами.
Удачное внедрение ERP -системы позволяет
существенно снизить нагрузку на пер сонал,
увеличить прозрачность операций, сократить
расходы, уменьшить время, затрачиваемое
ключевыми управляющими кадрами на рутину.
Также ERP позволяет объединить разрозненные
подразделения и филиалы в структурно единую
организацию, а компании в холдинг.
Тем не менее, несмотря на явные
преимущества ERP -систем, для того чтобы
использовать их все в максимальной степени
необходимо четкое осознание того зачем, как и с
каким ожидаемым результатом реализуется
внедрение системы.
Впервые идея создания компьютеризов анной
системы планирования деятельности предприятия,
и, в частности, производственных процессов,
возникла в 60 -х годах 20 века. Главным толчком к
созданию первых систем служили задержки на
производстве, возникавшие ввиду
несвоевременного поступления одних компонентов
и, как следствие, избыточного количества на
складах других.
Для предотвращения связанных с такими
ситуациями производственных проблем, была
создана методология планирования потребности в
материалах MRP (MaterialRequirementsPlanning ).
В 1970 -х годах появилась идея дополнить
MRP -систему дополнительными функциями и
ввести систему замкнутого цикла ( closedloop ),
который представлял собой систему обратной
связи. В результате появились MRPII .
В ходе развития MRPII в 1990 -е годы
появились системы план ирование распределения
ресурсов на уровне предприятия, то есть произошла
эволюция MRPII в более привычную сегодня
форму – систему бизнес -планирования ERP
(EnterpriseRequirementsPlanning), которая, в свою
очередь, является совокупностью системы
финансового планирования FRP
(FinanceRequirementsPlanning) и самой MRPII .
С конца 90 -х годов появились новые
направления развития ERP -систем, к
традиционному управлению внутренними
процессами добавились управление цепочками
поставок ( SCM ) и управление взаимоотношениям и
с клиентами (CRM ). Появилось разграничение
понятий – традиционный функционал ERP получил
название " back -office ", новый – "front -office ".
К особенностям систем ERPII можно отнести
упрощение создания узкоспециализированных
решений и направленность на межкорпоративные
бизнес -процессы. Последнее обусловлено в первую
очередь развитием электронной коммерции.
Обобщая "эволюционный" анализ систем
автоматизации управления, о тметим, что в рамках
существующих на сегодня систем, на практике
применяется несколько подходов к
автоматизации деятельности предприятия [1].
1. "Хаотичная" ("лоскутная")
автоматизация. Системы, вводимые без
определенного стратегического плана. Внедрение
тех нологий происходит ввиду наличия
сиюминутных потребностей в различных областях
деятельности компании. Критериями для выбора
системы чаще всего выступают предпочтения
сотрудников, принимающих решение, либо
возможность дешево приобрести какой -либо
продукт.
Автоматизация в таком виде является
малоэффективной, компания несет
дополнительные расходы на обслуживание
дублирующих друг друга и разрозненных систем.
Интеграция их либо вообще невозможна, либо
сопоставима по стоимости с созданием
полноценной системы.
2. Авт оматизация предприятия по участкам
– автоматизация отдельных подразделений
предприятия. Применима, когда введение
автоматизации на определенном участке
производства может привести к существенной
экономической выгоде, или когда финансовые

58 Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 55, 20 20
ресурсы предприяти я недостаточны для
проведения полной автоматизации.
Такой вариант для малых предприятий
является оптимальным выходом из ситуации,
провоцирующей необходимость повышения
финансовых показателей в условиях ограниченных
ресурсов.
3. Автоматизация по направлениям.
От автоматизации по участкам данный вариант
отличается в первую очередь масштабом. В данном
случае задействуются все подразделения, которые
так или иначе связаны с деятельностью
направления.
Реализация такого подхода тесно связана с
созданием телекоммуник ационной сети
предприятия.
4. Полная (комплексная) автоматизация
предприятия.
Предполагается полная автоматизация всех
подразделений и направлений деятельности
предприятия. Конечной целью полной
автоматизации является оптимизация деятельности
предприятия в ц елом.
В ходе работ интегрируются локальные
вычислительные сети, базы данных, модели
прогнозирования и планирования. В результате
предприятие выходит на принципиально новый
уровень организации деятельности. Особенно
эффект заметен при внедрении системы в к рупных
фирмах, когда единая система ERP заменяет
множество разрозненных систем в разных
подразделениях.
Рассмотрим наиболее популярные решения
в сфере оптимизации деятельности
предприятия.
1. SAP (более 20% рынка).
Система SAPR /3 привлекает внимание многих
игроков крупного и среднего бизнеса 2. Данная
система является самой обширной по количеству
подключаемых модулей. Во многом благодаря
этому она является основной для большого числа
крупных компаний. Согласно статистике,
большинство компаний, приобретающих SAP R/3
являются фирмами с годовым оборотом более 200
млн. долл.
Система является лидером по техническим
параметрам. Она наиболее гибко настраивается по
каждое конкретное предприятие.
Лицензия для малого и среднего бизнеса в
стоит в районе 400 000$, для круп ного – от
900 000$.
2. Oracle (13.9% )
Решение от американской компании " Oracle "
носит название OracleE -BusinessSuite . Сегодня
данное решение единственное из возможных,
полностью базирующихся на web -технологиях.
Система функционирует полностью посредством
лока льной сети или системы интернет.
Стоимость лицензии и установки системы
также варьируется, минимально от 300 -400 тыс. $.
3. Microsoft (9,4%). Флагманская модель
Microsoft носит название MicrosoftDynamicsAX 7 и
стала доступна в 2016 году.
Интерфейс системы отли чается простотой и
адаптированностью к использованию на
мобильных платформах. Возможна облачная
модель хранения данных. Система легко
интегрируется с другими облачными сервисами
Microsoft , отсутствуют расходы на создание
собственной инфраструктуры.
Лицензи я на систему предоставляется по
подписке. Цена от 7 185 руб. (110 долларов по
текущему курсу) на пользователя на версию
Dynamics 365.
4. "1С: Предприятие"
Компания "1С" не является лидером на
мировом рынке, но занимает значительную долю
рынка в РФ и СНГ.
Ст оимость 1 рабочего места – от 8200 руб.
Дополнительное место можно приобрести за 6300
руб.
По оценкам экспертов, из всех ERP -систем
первое место по окупаемости инвестиций занимает
решение от SAP , по скорости внедрения – Oracle .
Анализ практики отраслевого внедрения ERP -
систем (рис.1 3) демонстрирует, что такие системы
наиболее востребованы в производстве и ритейле.
В первом случае это можно связать со сложными
производственными процессами, работой с
множеством поставщиков, отслеживанием остатка
на складе; во втором – с работой с множест вом
контрагентов.

2 http ://asapcg .com /press -center /articles /stoimost -
sap /17
3 http ://www .sfx -tula .ru/news /infoblog /9158/

Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 55, 20 20 59
Рис. 1. Отраслевое распределение в мировой практике Е RP -систем в 2018 году

Рассмотрим финансовые показатели проектов
по внедрению ERP -систем (рис.2) . Для
подавляющей части предприятий, заказыв ающих
внедрение ERP -систем, затраты на проект нельзя
назвать существенными. Так, на 2018 год лишь для
2% компаний -заказчиков стоимость реализации
проекта превысила 5% годового дохода. При этом
более чем для половины затраты составляют менее
1%.

Рис. 2. Стоимость внедрения ERP -систем в % к годовому доходу в мировой практике в 2018 г. 4

Тем не менее, внедрением систем комплексной
автоматизации занимаются предприятия всех
масштабов. Отметим, что предприяти я разных
масштабов руководствуются разными целями:
например, крупный бизнес ищет более дорогие, но
стратегически выгодные системы, поддающиеся
лёгкому масштабированию в процессе роста
предприятия.
Большинство компаний (64%) отмечают, что в
процессе реализа ции проекта затраты вышли за
пределы бюджета вследствие непредвиденных
технических или организационных трудностей,
дополнительных технических требований,
возникших в процессе реализации, либо в силу
неадекватной начальной оценки проекта.
Достаточно интерес на информация о бизнес -
эффектах от внедрения системы. Большая часть
4 http ://www .sfx -tula .ru/news /infoblog /9158/
заказчиков отмечала повышение доступности
информации.
Стоит отметить, что внедрение, как правило,
сопровождается серьезными операционными
разрывами, что достаточно закономерно.
Техническа я сторона, сама установка и запуск ERP
играют далеко не главную роль. На первый план
выходит оптимизация бизнес -процессов и
эффективность управления организационными
изменениями. Вскрывшуюся уже после реализации
проекта разницу между этими двумя фактами
отмечали многие компании.
Несмотря на многообразие программных
решений по автоматизации управления
предприятием, а также разнообразие целей
автоматизации компаниями -заказчиками, можно
выделить стандартные этапы внедрения ERP -
систем [2].
36%
2%3%2% 25%
3%3%
9%
8%
5% 4%
2018 г.
Дистрибуция
Образование
Строительство
Телекоммуникации
Производство
Здравоохранение
0%
10%
20%
30%
40%
50%
< 0.5% от 0.5 до 1% от 1 до 2% от 2 до 3% от 3 до 5% >5%
Стоимость ERP системы в % к годовому доходу

60 Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 55, 20 20
1. Постановка и оформле ние технического
задания (ТЗ).
2. Проектирование схем основных учетных
точек основного производства, вспомогательных и
обслуживающих производств, функциональных
служб.
3. Установка и настройка.
4. Запуск пилотного проекта.
5. Начало промышленной эксплуатации.
6. Масштабирование, подключение удаленных
рабочих мест.
7. Индивидуальные доработки для нужд
отделов.
На каждом этапе возможна корректировка
плана внедрения с учетом выявленных отклонений
от плановых показателей и возникших пробл ем.
Рассмотрим непосредственные операционные
выгоды от внедрения. Чаще всего в этом ключе
отмечается уменьшение времени, уходящего на
бумажную работу управленческого персонала.
Так произошло, например, в ОАО
"Удмуртнефтепродукт", где стояла задача
автомат изировать документооборот между
головным офисом и десятью филиалами [3].
Как отмечает финансовый директор
предприятия, сотрудники финансового отдела и
канцелярии до внедрения электронного
документооборота тратили до 2 часов в день на
передачу документов в нутри офиса. Если добавить
к этому печать документов, их пересылку, то
можно представить размер межоперационных
разрывов. Логично предположить, что в периоды,
например, перед сдачей отчетности, некоторые
работники могли тратить до половины рабочего
времени на техническую работу с документацией,
которая впоследствии была автоматизирована.
Аналогичные выгоды получило предприятие
ОАО «Славянка» - одно из крупнейших в России
предприятий в сфере жилищно -коммунального
устройства.
Сложная структура, включающая в себя
работу более 50 филиалов, обуславливала
трудности в работе. Постоянно возрастающие
объемы входящей и исходящей документации
обуславливали огромные межоперационные
разрывы. Другими словами, «Славянка»
столкнулась с теми же проблемами, что и
"Удмуртнеф тепродукт". В таких условиях решение
о внедрении системы электронного
документооборота было единственно верным.
Внедрение системы электронного
документооборота должно было обеспечить не
только поддержку и контроль деловых процессов,
но и решить некоторые з адачи, связанные
непосредственно с ростом эффективности
операционной деятельности компании.
В итоге была внедрена поддержка полного
жизненного цикла документа, включая ввод
сторонних данных. Такое решение позволило, как и
в прошлом примере, повысить скорос ть обработки
документов, снизить затраты, повысить
прозрачность процессов взаимодействия. Все это в
совокупности повысило эффективность
управления бизнесом в компании в целом.
Таким образом, резюмируя, подчеркнем, что
системы автоматизации менеджмента явля ются
инструментом, способным при грамотном
внедрении и разумном управлении изменениями
существенно повысить эффективность
деятельности компании в целом и управления ею.
При этом ERP -системы не являются заменой
грамотному менеджменту и становятся
оптимальным инструментом совершенствования
бизнес -процессов компании, а не напрасной
потерей денег и времени, только "в руках"
эффективных менеджеров.
Список источников
1. Лейбс С. Работают ли информационные
технологии?// Финансовый директор, 2003, № 11. -
с. 11 -15.
2. Молвинский А. Как разработать и внедрить
сквозную систему планирования//Финансовый
директор, 2007, № 7 -8. – С.94 -106.
3. Ушаков А., Симоянова Е. Автоматизация
отчетности: практический опыт
машиностроительного холдинга //Финансовый
директор, 201 5, № 10. – С.28 -43.
4. Хоуп Д. Финансовый директор новой эпохи.
пер.с англ. – М.: Вершина, 2007. – 304 с.
5. Чурин А. Формирование
консолидированного бюджета холдинга //
Финансовый директор, 2006, № 9. – С.10 -24.

References
1. Leys S. do information technologies Work?//
Financial Director, 2003, № 11. - p. 11 -15
2. Molvinsky A. How to develop and implement
an end -to-end planning system//Financial Director,
2007, № 7 -8. - P. 94 -106.
3. Ushakov A., Simoyanova E. automation of
reporting: prac tical experience of machine -building
holding//Financial Director, 2015, № 10. - P. 28 -43.
4. hope D. Financial Director of the new era. per.
s Engl. - M.: Vershina, 2007. - 304 p.
5. Churin A. Formation of the consolidated budget
of the holding / / Financi al Director, 2006, № 9. - P. 10 -
24.