СТИЛИ ЛИДЕРСТВА (25-28)

Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 51, 20 20 25
воплощение лучших нравственных качеств:
порядочности, доброжелательности,
внимательности к другим, готовности прийти на
помощь и т.п.;
4) «Служитель» - такой лидер всегда
стремится выст упать в роли выразителя интересов
своих приверженцев и группы в целом,
ориентируется на их мнение и действует от их
имени.
Благодаря понимаю сферы предприятия или
организации, можно понять какой лидер нужен в
коллективе для более продуктивной работы.
Именн о поэтому очень важно подбирать нужный
тип лидера, для каждой группы, чтобы понять
какой же именно лидер нужен в коллективе, нужно
провести несколько действий: провести опрос или
анкетирование персонала для понимая типологии
сотрудников; определить тип лид ера необходимый
для коллектива и выполнения поставленной задачи;
К примеру, на производственном предприятие,
больше востребованы авторитарный тип лидера с
содержанием исполнителя, такой лидер сможет
привести коллектив к выполнению плана
производства, но в тоже время в научной
деятельност и необходим лидер совсем другого
типа, в такой сфере необходим лидер либерального
стиля с вдохновительным содержанием.

Список литературы:
1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое
администрирование на практике», М., 2003.
2. Блей к Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные мет оды
управления», Киев, 1999.
3. Бороздина Г.В. Психология делового
общения. М., 2003.
4. Веснин В., «Основы менеджмента», М.,
2001.
5. Виханский О.С., Наумов А.И.,
«Менеджмент», М., МГУ,2000.
6. Кабушкин Н.И., «Основы менедж мента»,
Мн: БГЭУ, 2000.
7. Казел ецкий Ю., «Человек многомерный.»,
Киев, 2001.

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Заварин Василий Александрович
студент 4 курса
Московского Автомобильного -Дорожного Технического Университета (МАДИ)
г. Москва

USE AUDIO LOGGING DURING THE TRIAL

Zavarin Vasilii Alexandrovich
4 year student
Moscow Automobile and Road Technical University (MADI)

Аннотация
Авторитарный стиль. Демократический стиль. Попустительский стиль. Типология Блейка -Моутон.
Стили управления по Блейку -Моутон. Типология Хер си-Бланшара. Стили управления по Херси -
Бланшару.
Abstract
Authoritarian style . Democratic style. The conniving style. Blake -Mouton Typology .
Blake -Mouton Control Styles . Herse -Blanchard typology.Hersey Blanchard Management Styles .

Стили лидерства
Стиль л идерств а - типичная для руководителя
система приемов деятельности, используемая в
работе с членами группы.
Типология К. Левина. Классический
эксперимент проведен под руководством К. Левина
(1938). Группа детей -подростков (мальчики 11 -12
лет) под руководств ом взрослых лепил и маски из
папье -маше. Руководители трех групп (взрослые
руководители, а не лидеры, стихийно
выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали
разный стиль руководства, а экспериментаторы
сравнивали затем эффективность деятель ности
трех групп. Именно этот эксп еримент позволил
выделить три основных стиля
руководства/лидерства:
- авторитарный (директивный);
- демократический (коллегиальный);
- попустительский (разрешительный,
либеральный).
Каждый из стилей имеет две характеристики -
формальную (Ф ), в которую входят приемы и
способы руководства, и содержательную (С),
которая определяет решения, предлагаемые группе.
Рассмотрим характеристики каждого из стилей
руководства.
Авторитарный стиль
Ф: деловые, краткие распоряж ения; запреты
без снисхождения, с угрозами; четкий язык,
непри ветливый тон; похвала и порицания
субъективны; эмоции игнорируются; позиция
лидера - вне группы. С: дела в группе планируются
заранее во всем их объеме; определяются лишь
непосредственные цели, дальние неизвестны; голос
руков одителя решающий.
Демократический стиль

26 Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 51, 20 20
Ф: инструкции в форме предложений;
товарищеский тон; похвала и порицание с
советами; распоряжения и запреты с дискуссиями;
позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия
планируются не заранее, а в группе; за реализа цию
предложений отвечают все; в се разделы работы не
только объявляются, но и обсуждаются.
Попустительский стиль
Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого
сотрудничества; позиция лидера - незаметно в
стороне от группы. С: дел а в группе идут само
собой; лид ер не дает указаний; работа скл адывается
из отдельных интересов участников группы.
Левин в своих работах рекомендовал именно
демократический стиль как наиболее эффективный
стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас
многие специалисты по психологии упра вления, то
есть задачей руководителя считалось
"совершенствование индивидуального стиля
руководства в сторону его демократизации".
Типология Блейка -Моутон. Типология стилей
управления по Левину сейчас рассматривается ка к
несколько устаревшая. Большинство
исследователей пользуется типологией Б лейка -
Моутон (1971), поясняемой рис. 1.

Рис. 1. Стили управления по Блейку -Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку -
Моутон:
1.1 - руководитель прилагает минимальные
усилия, достаточные лишь для того, чтобы
сохранить организацию;
1.9 - внимательное отношение к людям, что
создает приятную, дружественную атмосферу в
организации (атмосферу "загородного клуба");
9.1 - руководитель обеспечивает высокий
уровень функционирования орг анизации, при этом
пренебрегая ин тересами людей;
5.5 - баланс между необходимостью
выполнять работу и поддерживать моральное
состояние людей на удовлетворительном уровне;
9.9 - выполнение работы осуществляется
преданными делу людьми, понимающими цели
орган изации, что создает отношения дов ерия и
уважения.
Блейк и Моутон также, как и К. Левин,
выделяют самый эффективный, по их мнению,
стиль - 9.9 - но признают, что при изменении
ситуации (особенно в конфликте) возможна
перестройка основного стиля.
Типология Х ерси -Бланшара. В 70 -е гг. 20 в. к
изучению организаций стали приме нять теорию
систем и системного подход, в соответствии с
которыми организация рассматривается как
открытая система, активно взаимодействующая с
внешней средой. Это привело к отказу от
универ сализма и возникновению ситуацион ной
теории управления, в соответс твии с которой не
существует идеального управления, а его
эффективность зависит от адекватности действий
руководителя в зависимости от ситуации. Этой
теории соответствует типология Херси -Бла ншара
(рис. 2).

Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 51, 20 20 27
Рис. 2. Стили управления п о Херси -Бланшару

Сильная ориентация на людей означает, что
для руководителя важен микроклимат в коллективе
(группе), насколько сотрудники заинтересованы
заданием, поручают ли они удовольствие от
порученной им раб оты. Слабая ориентация на
люд ей, в свою очередь, не означа ет, что
руководителя вообще не волнуют нужды его
подчиненных; она означает, что в данной ситуации
(при решении данной задачи) руководитель
непосредственно не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата, его контакты с
подчиненными минимальны.
Ориентация на задачу означает степень
структурированности задания (руководитель лишь
обозначает проблему или четко указывает, что, как
и в какие сроки должно быть сделано). Другими
словами, слабая ориен тация на задачу вовсе не
озна чает, что руководителя на заб отит конечный
результат.
Дадим характеристики стилей руководства по
Херси -Бланшару.
Предписание - руководитель точно ставит
задачу перед подчиненным, при этом ему не важно,
насколько его взгляды раз деляются в коллективе,
он не принимает предложения подчине нных и не
объясняет им происходящих процессов. Работа
персонала строится в соответствии с четко
определенными инструкциями, строго
контролируется руководителем; поощряется четкое
следование инструкц иям и четкое выполнение
задан ия.
Убеждение - руководитель рекламирует свою
позицию и идеи, посредством убеждения старается
превратить своих сотрудников в союзников.
Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с
подчиненными. Идеи группы принимаются, но пр и
этом руководитель сам контр олирует и направляет
работу.
Сотрудничество - руководитель на равных с
подчиненными участвует в формировании задачи.
Инициатива в определении тактики и ее реализации
принадлежит группе, а задача руководителя -
постоянно поддерж ивать инициативу и
заинтересо ванность подчиненных, наравне с ними
участвовать в работе и не слишком
контролировать.
Делегирование - руководитель делегирует
право принятии решения группе (или
подчиненному) , однако при необходимости готов
оказать помощь. Гр уппа самостоятельно
определяе т задачи, вырабатывает тактик у и
выполняет работу. Процесс обсуждения проблем
может происходить и без руководителя.
Руководитель лишь наблюдает за ходом
выполнения работы (не всегда впрямую), но
ответственность за конечный резу льтат лежит на
нем.
Как мы ви дим, руко водитель/лидер должен
владеть разными стилями руководства в
зависимости от обстановки. При выборе
конкретного стиля руководства нужно учитывать
по меньшей мере три фактора:
1.Ситуация (спокойная, стрессовая,
неопределе нная). В ситуации дефицита вр емени
оправдан авторитарный с тиль (крайний пример -
военные действия).
2.Задача (насколько четко структурирована). К
решению сложных проблем необходимо
привлекать экспертов, организовывать дискуссии,
и здесь необходим демократи ческий стиль.
3.Группа (ее ос обенности по по лу, возрасту,
времени существования). Для сплоченного
коллектива, заинтересованного в решении задачи,
адекватен демократический стиль; в пределе, в
творческих коллективах и при решении творческих
задач - либераль ный стиль (ситуация типа
мозг ового штурма и т.д.).
Эффективный руководитель должен иметь в
своем арсенале все четыре стиля и использовать их
в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в
реальности у каждого руководителя есть свой
доминирующий, вспомогат ельный и
нежелательный для не го стиль. Это, в частности,
подтверждается на практических занятиях.
Проблемы лидерства являются ключевыми для
достижения организационной эффективности. С

28 Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 51, 20 20
одной стороны, лидерство рассматривается как
наличие определённого набор а качеств,
приписываемых тем, кто успешно оказывает
влияни е или воздействует на других, с другой –
лидерство – это процесс преимущественно
несилового воздействия в направлении достижения
группой или организацией своих целей. Лидерство
представляет собой сп ецифический тип
управленческо го взаимодействия, основанный на
наиболее эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение
людей к достижению общих целей.

Список используемой литературы
1. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л.
2000
2. Кретов Б. И. Типолог ия лидерства.
Социально -гуманитарные знания. №3 2000
3. Смольков В. Г. Сущность и типология
социального лидерства. Социально -гуманитарные
знания. №6 2001.

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНСТРУ МЕНТЫ ПРОДВИЖЕНИЯ УС ЛУГ ОРГАНИЗАЦИЙ
ФИ ЗКУЛЬТУРНО -СПОРТИВНО Й НАПРАВЛЕННОСТИ
DOI: 10.31618/nas.2413 -5291.2020.3.51.134
Ко чи на Елена Александровна
кандидат социол. наук, доцент
Хакасский Государственный Университет им. Н.Ф. Катанова
г. Абакан
Зайцева Мария Владимировна
Магистрант направления подготовки
39.04.02.Управление в социальной сфере
Хакасский Государственный Универси тет им. Н.Ф. Катанова
г. Абакан

MARKETING TOOLS OF PROMOTION OF SERVICES OF THE ORGANIZATIONS OF THE
PHYSICAL CULTURE AND SPORTS ORIENTATION

Аннотация
В статье представлен результат исследования, цель которого является анализ применения
маркетинговых инс трументов для пр одвижения услуг организации физкультурно -спортивной
направленности на примере комплексной специализированной детско -юношеской спортивной школы
олимпийского ре зерва. В статье акцентируются специфические черты маркетинга в дополнительных
обра зовательных организациях. Полученные данные с помощью анкетирования свидетельствую т об
ориентации тренеров на определённые инструменты маркетинга продвижения услуг.
Abstract
The article presents the result of a study aimed at analyzing the use of marketing tools to promote the services
of the organization of physical culture and sports orientation on the example of a complex specialized children's
and youth sports school of the Olympic reserve. The article focuses on the specific features of marketing in
additional educational organizations. The data obtained by means of a questionnaire indicate the orientation of
trainers to certain marketing tools for promoting se rvices .
Ключевые слова: маркетинг, образовательный маркетинг, инструменты маркетинга,
образовательные организации, услуга .
Keywords : marketing, educational marketing, marketing tools, educational organizations, service.

Актуальность обусловлена тем, что
дополни тельные образовательные орга низации всё
больше осознают необходимость в понимании,
выявлении, продвижении интересов собственного
образовательного учреждения. Хотя традиционно
образование и социальная сфера в целом были
преимущес твенно объектом внимания и п оддержки
государственных стр уктур, это и объясняет, почему
организации этой сферы медленно принимают
концепцию маркетинга и необходимость его
использования. Однако, в условиях рыночной и
структурной трансформации и реформировани я,
маркетинг обретает особую актуальность для
системы от ечественного образования,
следовательно, разумное использование
инструментов маркетинга позволяет обеспечить
развитие инфраструктуры, повысить качество
образовательных услуг.
На современном этапе существует более двух
тысяч опр еделений понятия маркетинга. Только у
основополож ника теории маркетинга Ф. Котлера,
существует несколько определений данного
понятия. Под маркетингом Ф.Котлер определяет и
концепцию управления, и совокупност ь
мероприятий направленных на производственно -
сбы товые отношения с целью удовлетворения
потребност ей человека, на качественно высоком
уровне, и социальный процесс, направленный на
удовлетворение потребностей и желаний
индивидов а также групп посредством со здания и
предложения, обладающих ценностью товаро в и
услуг и свободного обмена ими [4].
Образовате льный маркетинг как показывает анализ
теоретических источников, имеет также несколько
интерпретаций, так например, в работе Бакун Т.В.
маркетинг рассматривает ся как формирование